İlke Merkezli Liderlik

Saat çaldığında iyi niyetli kararlılığınız yok olur. Aklınız ile sıcacık yatağınız arasındaki bir çarpışmadır bu! Çoğunlukla yatak kazanır. Kendinizi geç kalkmış bulursunuz, telaşla giyinir, toparlanır, bir lokma yer ve fırlayıp gidersiniz. Bu telaş içinde sabrınız tükenir ve başkalarına karşı duyarsızlaşırsınız. Sinirler gerilir, tahammül azalır. Ve bütün bunlar biraz fazla uyuduğunuz için olur.

• Okullarda öğrencilerden anlattıklarımızı tekrarlamalarını isteriz; onları verdiğimiz

Yönetici, sistemlerin işlemesini sağlamak için onların içinde çalışır. Lider ise sistemler üzerinde çalışır. Lider yönle, vizyonla, amaçla, ilkelerle, gelir tablosuyla, insanları geliştirmekle, kültürü geliştirmekle, duygusal banka hesabı açmakla ve insanları güçlendirmekle uğraşır. Yönetici ise daha çok kontrolle, lojistik ve verimlilikle uğraşır.

kurumlardaki sorunların % 90’ı genel sorunlar (kötü sistemler) ve sadece % 10 kadarı insanlarla ilgili belirli sorunlardır. Birçok yönetici bu tür verileri yanlış yorumlayarak, yapı ve sistemleri (programları) düzeltmesi durumunda insanlarla (programcılarla) yaşadıkları sorunların kendiliğinden yok olacağını zanneder. Aslında bunun tam tersi doğrudur: önce yüzde 10’u düzeltirseniz, diğer sorunlar ortadan kalkar. Neden? Çünkü insanlar programcıdır; yapı ve sistemleri kendi karakter ve yeterliliklerinin dışavurumu olarak kullanırlar. Eğer programı iyileştirmek istiyorsanız, önce programcı üzerinde çalışmalısınız; kurumun stratejisini, yapısını, sistemlerini ve tarzını insanlar üretir.

Liderlik, gücünü değerler ve doğru ilkelerden alır. Yönetim, sonuca ulaşmak için seçilmiş hedeflere hizmet eden kaynakları organize eder.

Lider yöne –merdivenin doğru duvara dayandığından emin olmaya– bakar. Yöneticiyse hıza bakar. Ancak yanlış yönde hızını ikiye katlamak, aptallığın tarifidir.

Arzulanan sonuçları belirleyin, ama yöntem ve araçları denetlemeyin; yoksa yönetimle ilgili ufak tefek ayrıntılara gömülürsünüz ve kontrol alanınız ciddi olarak kısıtlanır.
Yönlendirici kurallara ağırlık verin, prosedürlerin üzerinde fazla durmayın; böylece koşullar değiştiğinde, insanlar çalışma esnekliğine sahip olur ve kendi inisiyatiflerini kullanabilirler.
Erişilebilir bütün kaynaklara değinin; kurumunuzun içinde ve dışındaki ağlardan bahsedin.
Standartları çalışanlarla birlikte koyun; kabul edilir ve sıra dışı performans kriterlerini beraberce belirleyin.
Güveni koruyun ve kavrayış gücünüzü kullanın; sonuçları değerlendirmek için nesnel ya da nicesel denilen ölçümlere daha az başvururun.
Olumlu veya olumsuz neticeler konusunda karşılıklı anlayışa varın; arzulanan sonuçlara ulaşmanın ya da ulaşamamanın sonuçları üzerinde anlaşın.
Performans anlaşmanızın kurumsal yapı ve sistemlerce desteklendiğine emin olun; zaman sınavını aşmasını sağlayın.

İnsanları sorundan ayırmak.
Konumlara değil, ilgi alanlarına odaklanmak.
Karşılıklı kazanç için seçenekler yaratmak.
Nesnel kriterler kullanılmasında ısrar etmek.

Yönetim danışmanı Peter Drucker yıllar önce yöneticinin mektubu kavramını ortaya attı. Astların arzulanan sonuçları, yönlendirici kuralları, kaynakları, sorumlulukları ve neticeleri ana hatlarıyla kapsayan bir çeşit mektup yazıp, bağlı bulundukları yöneticiye göndermelerini öneren bir kavramdır bu.

Bilimsel yönetim (mide) paradigması, “Bana iyi bir maaş ver” der. İnsan ilişkileri (yürek) paradigması, “Bana iyi davran” der. İnsan kaynakları (akıl) paradigması, “Beni iyi kullan” der. İlke-Merkezli Liderlik (bütün olarak insan) paradigması ise, “Vizyon, misyon, roller ve hedefler hakkında konuşalım. Anlamlı bir katkı yapmak istiyorum” der.