Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей

Существует три типа показателей деятельности организации (см. рис. 1.1):
1) ключевые показатели результативности говорят о положении дел в целом;
2) производственные показатели указывают на то, что следует делать;
3) ключевые показатели эффективности говорят о том, как можно кардинально повысить производительность.

Напомним читателю: KPI затрагивают деятельность всей организации. Таким образом, у команд не может быть собственных ключевых показателей эффективности. Для них этими критериями будут уже производственные показатели.

Предлагаемая контрольная таблица 3.14

Проанализируйте все стратегические документы вашей организации и разработайте на их основе критические факторы успеха. Изучите протоколы совещаний и семинаров команды высших руководителей, а также семинаров фокус-группы и опроса топ-менеджеров (см. «Ступень 1»).

1) партнерства;

2) перенесения усилий на главное направление;

3) интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности;

4) согласования производственных показателей со стратегией (критическими факторами успеха, составляющими ССП и затем вновь со стратегией).

Задача 2. Введение моратория на все существующие KPI. Практически каждая организация имеет некоторое число показателей производственной деятельности, даже если они и не называются ключевыми. Эти показатели следует пересмотреть с целью правильного распределения их в новой трехуровневой структуре (KRI, PI и KPI). Все новые параметры разрабатывают только в контексте проекта. Запрещены любые другие критерии. Акцент на существовавших до начала проекта параметрах будет уменьшаться по мере того, как команда руководителей высшего ранга начнет понимать сущность новых KPI. Со временем прежние показатели будут подвергнуты переоценке и многие их них вообще отсеются.

Если руководители высшего звена не ощущают цели стратегии и не связывают KPI и связанную с ними сбалансированную систему показателей с инструментами эффективного управления организацией, то при первых же трудностях (например, при отборе нужных KPI) они теряют всякую заинтересованность в проекте.

Дэвид Парментер разработал методологию, покоряющую своей простотой и в то же время чрезвычайной эффективностью. Можно сказать, что KPI оказались недостающим звеном между концепцией ССП Р. Каплана и Д. Нортона и практикой ее внедрения в конкретной организации.

предназначена восполнить недостающее звено между концепцией сбалансированной системы показателей, созданной Капланом и Нортоном1, и практикой ее внедрения в конкретной организации

минимизировать риски, неизбежно возникающие при реализации проекта «Ключевые показатели эффек-тивности/ССП»

Организации, внедряющие у себя сбалансированную систему показателей (ССП), как правило, сталкиваются с проблемой выбора наиболее важных индикаторов (измерителей), помогающих как видеть картину в целом, так и оценивать ситуацию и тренды во всех ключевых областях деятельности.